张近东谈二次创业与创新：从质变到量变，坚持到底才有价值

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当我开始第二份业务时，一些高级官员反对它，我说我会杀死任何反对的人。

关于创新，许多公司喜欢玩概念。创新必须从定性变化到定量变化进行整个过程，只有这样才能持续到最后，才会有价值。

转型需要高级计划。您可以看到的很远，您的职业生涯就会越大。

当公司的发展达到顶峰时，它应该具有最大的危机感并开始新的布局。当公司受到压力和批评时，它应该保持乐观和韧性。

张金恩（Zhang Jindong）：1963年出生，苏宁（Suning）主席。 Suning于1990年在Nanjing建立，目前是中国最大的商业零售企业，在中国排名前三的私营企业中排名。 2015年，它获得了超过3000亿元人民币的营业收入，拥有18万名员工，并在中国大陆的600多个城市开设了1,600多家连锁店，品牌价值为1582亿元人民币。 2016年，张金恩（Zhang Jindong）以780亿元人民币的财富排名第十。

Suning的创始人Zhang Jindong

张·金顿（Zhang Jindong）是一位低调的企业家。尽管多年来他已经被“投资”在Hurun Rich榜单的前十名中，但我相信许多人只知道Suning，而不是Zhang Jindong。与戈梅的黄色牛相比，张金顿看起来更加温和，受到限制。但是实际上，张金恩顿的骨头非常艰难，否则他多年来如何与如此激烈的对手竞争多年的黄色古尤？

无论是在传统零售还是在互联网领域中，Suning都是罕见的商业异常值。在过去的几年中，Suning从传统的连锁零售商转变为在线和离线结合的互联网公司。

大多数传统公司无法转变的原因是因为他们即将死亡，因为他们记得转型。苏宁（Suning）的几种转变看起来像“自杀”，但是在转变之后，苏宁似乎越来越好。张·金顿做了什么正确的事情？

建议向正处于转型问题和“创新危机”中的企业家提供本文。

文字|资料来源：dakayue_dky（ID：dakayue_dky），作者：Zhilan

一

未来20年中最伟大的产品尚未出现

26年前的1990年，我才27岁。

我辞去了公共机构的工作，并在南京的Ninghai Road租了一个不到200平方米的小店面。当我使用100,000元时，我拼凑而成，成立了一家专业的零售公司，专门从事空调，许多人认为我当时很疯狂。

我仍然记得当时，由于员工有限，我几乎在销售，促销，收银员和交货方面担任所有职位。我也必须每天为员工提高士气。白天我几乎筋疲力尽，但我没有后悔。因为我非常了解我在做什么以及我想做什么。

1998年，苏宁已经很大。面对那年亚洲金融危机，许多公司开始缩小业务，以保护自己在冬季。我决定开展第二家业务，并决定从专业零售转变为综合连锁零售。不要低估这个决定。当时，我将切断占我们时间50％的批发业务，这对于燃烧船非常有意义。

当我们开始第二份业务时，一些高级干部反对。我说我会杀死任何反对的人。

因此，当我们确定开发目标时，我们必须毫不犹豫地坚定地实施它。我们终于坚持不懈，成为中国最大的综合连锁零售企业。

第三家创业始于2009年。这次，在全球金融危机的背景下，互联网和实体几乎是两个相反的概念，最常用的词语是“颠覆”和“替代”。但是我认为互联网是与实体不冲突的工具。在过去的几年中，我们不仅在离线零售业中排名第一的地位并没有动摇，而且还成功地巩固了其作为B2C电子商务前三名的地位。

如果您近年来只看Suning的财务报表，那么很难说这是一个成功的转变。但是从另一个角度来看，如果不是为了这种转变，今天会有阳光吗？

开展业务不仅是笑声，鲜花和掌声，而且在此期间，到处都是刺，甚至是危及生命的生活，甚至是危及生命的生活。这与足球非常相似。我们经常使用“足球是圆形”来描述不可预测的游戏。任何情况都可能发生到最后一刻。

以前，我阅读了一组数据，这些数据说中国目前每天平均有12,000家新公司。自2010年以来，中国在全球新公司数量的增长中排名第一。

但是，另一组值得注意的数据是，在每100家创业公司中，只有30个创业公司可以生存一年。持续三年以上的公司中不到30％。换句话说，在100家创业公司中，只有七个或八个能够持续三年以上。

我也是企业家。我可以深入了解企业家的起伏，以及企业家道路上的困难和困惑。尽管每个人都认为，Suning已经是一家成功的大公司，但对我来说，我仍在开展业务。开展业务是我一生的职业，但我只处于企业家的不同阶段。

有人可能会说，当前的企业家环境与20年前有很大不同。现在，各行各业的竞争非常激烈。看来所有想象空间都被巨人所占据，而企业家空间不像以前那样放松。但是我相信真正的企业家不会这么认为。

当乔布斯制作苹果电话时，他面临着诺基亚和摩托罗拉最高的，但今天诺基亚和摩托罗拉已经成为历史。

即使有像Google一样强大的公司，企业家现在也不太晚。因为“尚未发明20年来最伟大的产品”。谁会想到20多年前，西湖银行的一位英语老师将成为当今世界上最大的商业帝国的创始人？

对于那些真正有梦想的人来说，市场从未缺乏机会，也从未缺乏势头。现在是企业家精神的最佳时代。

二

趋势肯定会取代优势

许多朋友说，苏宁近年来已经经常采取行动，似乎已经介入了这一趋势。但是，我们永远不会对进入趋势感到满意。我们的最终目标是为行业的转型，升级和重新制定创造趋势。我也想与您分享Suning的“打破障碍”的经历。

首先，趋势肯定会取代优势，而改变的最重要的是要清楚地看到方向并遵循趋势，而企业家必须敢于放弃过去的成功。

企业是时代的企业，面对趋势的任何优势最终都将不堪重负。公司不怕选择困难的道路，而是害怕失去正确的方向。

当我们在2009年转变为Internet零售业时，可以说这是传统连锁店的顶峰，而且表现最好。但是，随着一系列通信网络产品（例如智能手机和计算机）的爆炸性增长，我们有一个预感，即消费习惯将不可避免地发生急剧变化。因此，我们决心要突破自己，在线进行电子商务，并毫不犹豫地拥抱互联网。

其次，我们必须遵守行业的本质并容忍社会批评。制造业必须拥有出色的产品，零售业必须提供出色的服务。这是我们必须始终坚持的行业的本质。

多年来，作为一家上市公司，Suning的转型已在公众舆论的焦点下完成。我们的一举一动，无论好是坏，都是社会关注的重点。一些轻微的运动将产生链反应，这将无限放大，从而导致我们承受巨大的外部压力。这通常是最困难的时期，并且一些轻微的动力可能导致所有以前的努力浪费。

如今，阳光在传统企业烙印上变得非常虚弱。

但是，我们对转型的决心是坚定的。一些媒体朋友称我们为“切断我们手臂的英雄”。尽管我们的转型过程远没有那么悲惨，但我们确实有这种决心。现在看来，正是由于我们当时的决定和持久性，我们为战略动作的转型和空间赢得了时间。

最后，我们需要找到适合我们的开发道路。所有转换都有一个时间窗口。如果这种变化缺乏清晰的道路，犹豫不决并期待，它将浪费宝贵的时间，并错过最佳变革时间。

在我们转型的早期阶段，因为没有基准可以指的是，我们经常“通过感觉石头越过河”。但是，我们坚信，在线和离线集成的O2O模型肯定将是零售行业的一般趋势，因此我们坚定地开放了整个在线和离线产品，服务，经验等的整个过程。

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我在转型和创新方面的5个经验

未来总是不可预测的，充满了未知数。面对不确定性，我总结了转型和创新方面的一些经验，我相信这将对每个人的未来企业家精神和职业有帮助。

1。始终在技术快速变化中掌握行业的本质。

在一个快速的技术飞跃时代，如果您完全追求技术，您最终可能会因令人眼花new乱的新技术而头晕。如果您完全拒绝技术，最终将被淘汰。

技术最终是一种工具，但是每个行业都有其不变的核心，也就是说，如何更好地为客户服务。例如，零售业基本上从事商品流通服务。互联网带来的最大转型是提高流通效率，并更好地满足客户的个人需求。

2。转型需要高级计划。您可以看到的很远，您的职业生涯就会越大。

我们不是为了创新而创新，但是我们必须不断优化和分配现有资源以实现更高的目标。

我们早期发布的是在线扩大离线资源；我们开放平台的推出是探索新的互联网零售模式。这些不仅是为了立即利益，而且还出于将来的布局。

收购PPTV并进入体育行业是张金恩（Zhang Jindong）的两个重要的跨境“ Make Moves”

3。面对压力，我们需要遵守企业家精神。

当我们选择一个目标时，我们必须努力实现目标，我们必须有毅力来抵制诱惑和承受挫折的勇气。许多公司无法转变的原因不是因为他们看不到趋势，而是因为它们无法承受短期的诱惑和压力，并且不能随着开展业务的决心而改变。

转型是掌握新工具和获取新能力的学习过程。遇到一种或另一种问题是正常的。它需要时间交换空间，这需要更加持久。

4。在移动前注意节奏和计划。

无论是创新还是企业家精神，生存和发展都是先决条件。如果还为时过早，创新将成为烈士，而时代为时已晚。只有在适当的时候努力，我们才能伤害自己并成功地创新。

就像转弯一样，快速火车与汽车完全不同。汽车很容易转弯，但是对于火车来说，它需要提早转弯。如果太紧急，那将是一个转弯。

5。所有转型最终都必须巩固为团队文化。

因为只有文化转变才是真正的精神继承。当企业处于不同的时代时，它将构成时代文化的标志。当企业使用不同的技术工具时，它将形成不同思维文化的趋势。

因此，在互联网的浪潮中，企业文化不能没有变化和自我支持，也不能完全否认并一遍又一遍地开始。互联网公司的文化特征是专注于用户体验，以公开共享的想法重塑价值链，并以平等的企业氛围来促进创新。

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要建立长期企业，我们必须做3件事

我一直认为，适应时代并不断创新是企业前进的唯一选择，这也是我们首先坚定不移地毫不犹豫地转变的真正原因。但是我想与您分享有关如何成长为当时公司的三个观点：

1。在反周期布局中大胆。

对于企业家来说，当公司的发展达到顶峰时，他们应该具有最大的危机感并开始新的布局。当公司受到巨大的外部压力和批评时，他们需要保持乐观的局势和强大的韧性。

Suning的每一次转变都来自其反周期的布局。当空调在1999年最受欢迎时，我们几乎切断了一半的业务，并变成了零售。 2009年，我们甚至在连锁开发的顶峰上致力于O2O零售。现在回顾过去，每个布局最终都会被市场验证是正确的。

2。创新通常是“其余的创新”。

许多公司正在创新，但是创新从来没有钓鱼三天或在互联网上奔跑两天。它不仅需要创造力，而且还需要集成大量资源，例如资金，技术和才能以及时间的积累。

一些公司从事概念，没有实质性措施。一些公司只是在某个时刻进行创新，并且缺乏系统支持。一些公司有很多新颖的模型，但是缺乏匹配资源，例如资本，技术和才能，这还不足以支持长期和长期。因此，创新无法在一夜之间实现。它需要从定量变化到定性变化的积累过程，并且只有一直持续到最终创新有价值为止。

3。一定要成为“最大”。

当企业最初打算发展时，他们需要成为“少数派”，因为只有比大多数人看上去更远，并且拥有更具前瞻性的头脑，他们才能获得第一步的优势。但是，任何公司都需要大量发展并获得广泛的市场，它必须进入大型市场，适应社会主流需求，并满足大多数用户的消费习惯。

例如，O2O零售，质量消费等。我们提到的都是未来的“大多数”。因此，只有通过制作布局的“少数派”，我们才能采取主动权；只有成为未来的“多数”，我们才能变得更大，更强大。

市场上的好与坏之间没有区别。关键是公司如何理解和掌握它。这是Suning在发展20多年来最大的见解。从传统的零售到互联网零售，再到现在的五个主要行业，Suning变得更年轻。